LTV:CAC ist ein Kurzschluss
Warum du damit in die falsche Phase rutschst
Warum LTV:CAC so gut aussieht
Du überlegst also, ob das, was du dir vorgenommen hast, überhaupt sinnvoll ist. Ob es sich “rechnet”. Und vielleicht folgst du bereits einigen Investoren oder Influencern, die genau dieses Thema behandeln.
Das macht Sinn.
Was dir dort zuerst ins Auge gefallen sein wird, ist eine Kennzahl: LTV:CAC.
Besonders Investoren arbeiten sehr oft damit. LTV:CAC gilt als ein entscheidender Frühindikator für den Wert eines Geschäftsmodells, und nicht selten hängt von diesem Wert die Investitionsentscheidung ab.
Jamie Sullivan und Alex Immerman von Andreessen Horowitz (a16z) beschreiben das so:
Solide Unit Economics lösen eine Kettenreaktion im gesamten Geschäft aus: Ein höheres LTV:CAC-Verhältnis bedeutet, dass dein Unternehmen für jeden Dollar, den du in Sales und Marketing investierst, höhere Margen hat und damit mehr Gewinn, den es wieder ins Geschäft stecken kann. Damit kannst du bessere Produkte bauen und hoffentlich mehr Marktnachfrage abschöpfen. Unternehmen werden am Ende nach ihrer Fähigkeit bewertet, in Zukunft Cashflow zu erzeugen. Je höher deine Margen, desto höher die Bewertung.
Auch Alex Hormozi, auf den du vielleicht schon gestoßen bist, wiederholt das immer wieder: LTV und CAC sind die zentralen Stellgrößen, wenn du ein Geschäft erfolgreich aufbauen willst.
Ich kann dir wirklich nur empfehlen, dieses Video anzuschauen, bevor du weiter liest. Hormozi ist gut, macht das gut und ist in der Lage, die entscheidenden Punkt ohne viel “Investorensprech” rüberzubringen.
Halte daher kurz inne, schau dir das an, falls du es noch nicht kennst, und lies erst dann weiter.
Hier eine kurze Begriffsklärung, damit wir wissen, worüber wir sprechen:
LTV steht für “Customer Lifetime Value”. Gemeint ist der wirtschaftliche Wert eines Kunden über die Dauer der Beziehung, sinnvollerweise als Deckungsbeitrag über Zeit, nicht als reiner Umsatz.1
CAC steht für “Customer Acquisition Cost”, also alles, was dich ein neuer Kunde kostet, bis er wirklich kauft.
Wenn du beides ins Verhältnis setzt, dann sagt dir der Quotient, wie viel Wert ein Kunde im Verlauf zurückspielt, verglichen mit dem Einsatz, den du für seine Gewinnung hattest. Ein Verhältnis von 3:1 heißt: Für jeden Euro Akquise bekommst du langfristig drei Euro Deckungsbeitrag zurück.
Worum es hier geht, ist also Akquise-Effizienz. Je geringer deine Akquisekosten im Verhältnis zu dem stehen, was ein Kunde über die Zeit an Deckungsbeitrag einbringt, desto effizienter ist dein System.
Eine hohe Ratio bedeutet: Du kannst mehr Geld in Kundengewinnung stecken, ohne dass dir das die Wirtschaftlichkeit kaputt macht. Du kannst schneller Kunden aufbauen. Du kannst dir mehr Spielraum für Tests und Fehler leisten. Und die Chance ist größer, dass aus jedem investierten Euro nicht nur Umsatz, sondern echter Überschuss wird.
Akquise-Effizienz ist der zentrale Treiber eines Unternehmens, weil er dir Spielraum verschafft. Spielraum für Streuverluste, für schwankende Conversion, für Preistests, für bessere Leistung, für bessere Tools. Später auch für Menschen im Team.
Dieser Spielraum ist es, der sich am Ende in Marge übersetzt. Und Marge ist das, was Investoren sehen wollen, weil es die Basis für Bewertung ist.
Das Schöne daran: Fixkosten spielen in dieser Rechnung keine Rolle. Nicht, weil sie grundsätzlich unwichtig wären, sondern weil sie zweitrangig sind, wenn die Unit Economics stimmt. Wenn jeder Kunde einen klaren Überschuss liefert, werden Fixkosten zu einem Verteilungsproblem.
Spielen wir das mal an einem Beispiel durch, um genau zu sehen, was hier passiert.
Stell dir ein Fitnessstudio vor. Angenommen, ein Neukunde kostet dich 200 Euro, bis er unterschreibt. Das ist dein CAC. Der Kunde zahlt 100 Euro pro Monat. Die direkten Kosten pro Kunde liegen bei 40 Euro pro Monat für Betreuung, Verwaltung, Zahlungsgebühren, Verbrauch. Dir bleiben also 60 Euro Deckungsbeitrag (grob: Umsatz minus Lieferkosten) pro Monat pro Kunde.
Wenn das plausibel ist, hängt deine Ratio an der Frage, wie lange ein Kunde im Durchschnitt bleibt.
1/ Bleibt er im Schnitt 5 Monate, liegt der LTV als Deckungsbeitrag bei 5 mal 60, also 300 Euro. LTV:CAC ist dann 300 durch 200, also 1,5. Das ist sehr dünn. Das heißt, dass du nur wenig Luft für Fehler hast. Ein kleiner Anstieg im CAC oder ein kleiner Rückgang in der Haltedauer kippt das Modell sofort.
2/ Bleibt er jedoch im Schnitt 10 Monate, liegt der LTV bei 600 Euro. LTV:CAC ist 3,0. Das ist die Größenordnung, die in der Investorenlogik oft als “gesund” gilt. Du hast pro Kunde nach Akquisekosten noch 400 Euro. Das kann deine Fixkosten tragen und lässt dir Spielraum.
3/ Und wenn er 14 Monate bleibt, dann liegt der LTV bei 840 Euro. LTV:CAC ist 4,2. Das ist sehr attraktiv, weil jeder zusätzliche Kunde einen hohen wirtschaftlichen Mehrwert erzeugt. Falls du das Fitnessstudio mit dieser Ratio irgendwann verkaufen willst, dann ist genau das der Hebel, der den Preis nach oben jagt.
Und jetzt die Fixkosten-Frage. Nimm an, das Studio hat Fixkosten von 18.000 Euro pro Monat für Miete, Team, Versicherungen und so weiter. Bei 60 Euro Deckungsbeitrag pro aktivem Mitglied brauchst du also 300 aktive Mitglieder, um die Fixkosten zu decken.
Ob das realistisch ist, hängt nicht zuerst an der Miete. Es hängt daran, ob dein Modell überhaupt die Kraft hat, Mitglieder profitabel zu gewinnen und zu halten.
Im 1,5er-Fall ist das Potenzial gering, weil zu wenig Überschuss pro gewonnenem Mitglied bleibt. Im 3,0er- oder 4,2er-Fall ist das schon sehr viel plausibler, weil jeder neue Kunde genug Beitrag bringt, um Fixkosten, Schwankungen und Weiterentwicklung zu tragen.
Und weil das so ist, ist diese Ratio oft der entscheidende Filter für Investitionen. Wenn das Verhältnis nicht stimmt, dann stimmt alles andere auch nicht. Und wenn es stimmt, dann ist alles andere zumindest lösbar.
Und genau deshalb wirkt das auch auf dich so zwingend.
LTV:CAC sieht wie ein schneller und valider Gesundheitscheck für dein geplantes Vorhaben aus. Du kannst grob schätzen, was dich die Leistung pro Kunde kostet. Du hast einen Preis im Kopf und eine Vorstellung davon, wie oft ein Kunde kauft. Preis minus variable Kosten ist dein LTV.
Du hast vielleicht auch eine Vorstellung davon, was Marketing kosten könnte, oder was du an Aufwand in Kauf nehmen musst, um Kunden zu gewinnen. Das ist dein CAC.
Dann rechnest du den Quotienten und weißt sofort: Bringt mir ein Kunde über die Zeit deutlich mehr ein, als er mich in der Gewinnung kostet. Wenn ja, ist das Vorhaben grundsätzlich wirtschaftlich. Wenn nein, ist es strukturell ungesund.
Noch attraktiver wird es, weil diese Rechnung einen Realitätscheck verspricht, der einfach zu bauen ist. Du brauchst keine perfekte Kostenrechnung. Du brauchst keine ausgefeilte Prozessbeschreibung. Fixkosten sind raus. Ein paar plausible Annahmen reichen, und du bekommst eine Zahl. LTV gegen CAC und du siehst sofort, ob Luft da ist. Ob es machbar ist.
Wenn du an diesem Punkt bist, dann habe ich leider schlechte Neuigkeiten für dich.
Schlechte Nachrichten
Ich möchte dir jetzt zeigen, warum du vor und kurz nach dem Start besser nicht auf diese Metrik schauen solltest. Und warum du dich davor hüten solltest, dein Geschäft vorschnell auf diesen Wert hin zu optimieren.
1/ LTV:CAC produziert falsche Narrative
In der Frühphase ist LTV:CAC oft nicht mehr als ein plausibel klingendes Narrativ. Nicht weil du bewusst betrügst, sondern weil die Kennzahl Präzision simuliert, wo echte Daten fehlen.
LTV ist in der Startphase fast immer eine Projektion. Du hast keine echte Lebensdauer. Du hast keine echte Wiederkaufrate. Du hast keine echte Churn-Statistik. Typische Quellen, aus denen LTV geschätzt wird, sind unzuverlässig: Bauchgefühl, Vergleichsmodelle, vereinzelte Early Adopters, Aussagen aus Social Media, oder eine “Ziel-Retention”.
CAC ist nicht anders. Am Anfang ist das kein Grenzkostenwert, sondern ein Mischwert aus Setup, Lernen und Zufall. Du hast Suchkosten. Landingpage, Creatives, Positionierung, mehrere Fehlversuche, Tool-Setup, eventuelle Agentur, Zeitaufwand, und oft auch Zufallsquellen (Netzwerk, Empfehlungen). Das sagt dir nicht, was der nächste Kunde wirklich kostet, sondern wie teuer deine Suchphase ist.
Die ersten Kunden sind nicht repräsentativ. Frühe Käufer sind oft Freunde, bestehende Kontakte, “people who already trust you” oder besonders motivierte Problemträger. Sie haben überdurchschnittliche Zahlungsbereitschaft, überdurchschnittliche Geduld und oft bessere Ergebnisse. Ihr LTV ist nach oben verzerrt, ihr CAC nach unten.
Deine Definitionen sind wacklig. Was ist überhaupt ein “Kunde” und was gehört in CAC? Ohne klare Einheit (Kunde, Auftrag, Account, Teilnehmer) und ohne saubere Zuordnung von Kosten (nur Ads oder auch Zeit, Sales, Content, Tools) entsteht eine Zahl, die man je nach Wunsch hin und her drehen kann.
Wenn du Schätzwerte für LTV und CAC unterstellst, was du musst, dann ist LTV:CAC nicht “ungefähr richtig”. Es ist beliebig. Kleine Änderungen im Nenner oder Zähler erzeugen große Sprünge. Das Ergebnis wirkt vielleicht stabil, ist es aber nicht.
Nehmen wir das Fitnesstudio-Beispiel von oben. Wenn der Abo-Preis plausibel und die variablen Kosten robust sind, hängt deine Ratio davon ab, wie lange ein Kunde im Durchschnitt bleibt.
Möglicherweise denkst du nun, dass 10 Monate irgendwie plausibel klingen. 14 Monate sehen aus wie ein Best Case und 5 wie der Worst Case - bei dem vieles schief läuft.
An diesen Überlegungen ist nichts falsch. Jetzt schau aber auf LTV:CAC. Wenn du ehrlich bist, kannst du im Grunde nicht viel mehr sagen, als dass er irgendwo zwischen 1 und 5 liegt.
Und damit hast du gar nichts gesagt.
Wenn du ihn dennoch berechnest und auf den Wert von 3:1 kommst, weil 10 Monate für dich plausibel klingen, dann hast du nicht gerechnet. Du hast nur etwas behauptet.
Akquise-Effizienz ist in der Frühphase in aller Regel nicht messbar. Und wenn du trotzdem rechnest, erzeugst du eine Illusion.
2/ LTV:CAC blendet zentrale Voraussetzungen aus
LTV:CAC beantwortet dir primär diese Frage: Lohnt es sich für dich, Geld in die Kundengewinnung zu investieren oder nicht? Wenn ja, kannst du wachsen.
Angenommen also, du hast belastbare Daten. Angenommen, dein LTV:CAC sieht gut aus. Solltest du dann in Wachstum investieren?
Die Antwort ist: Nein, falls du nur diese Zahl hast. Der Quotient verführt dich zu der Annahme, dass Akquise-Effizienz die einzige Frage wäre, die über Skalierbarkeit entscheidet.
Und das stimmt so nicht. Skalierbarkeit hängt nicht von einer Zahl ab, sondern von einem Systemzustand.
Kapazitätsengpässe sind hier oft der erste Killer. Viele Angebote sind anfangs handgebaut. Skalierung setzt aber voraus, dass die Lieferung standardisiert ist, ohne dass Ergebnis und Zufriedenheit einbrechen. LTV:CAC misst Standardisierung nicht.
Wachstum heißt auch: mehr Einheiten pro Zeit. Und das bedeutet mehr Lieferung, mehr Support, mehr Koordination. Wenn du das nicht abfangen kannst, sinkt deine Qualität, Refunds steigen, der LTV fällt und die Struktur kippt.
LTV:CAC sagt dir auch nicht, ob du Wachstum überhaupt finanzieren kannst. Gerade wenn Ratenzahlung, Auszahlungstakte, Refund-Windows und Vorleistungen im Spiel sind, wird Wachstum fast zwingend ein Cashloch erzeugen. Du musst heute investieren. Der Rückfluss kommt später oder ist unsicher.
Du musst also wissen, wie dein Cashflow aussieht. Das ist die zeitliche Dimension deiner Ausgaben und Einnahmen. Und die ist wichtig.
All diese Faktoren verschärfen sich gegenseitig. Skalierung erhöht Komplexität. Komplexität erhöht Fehler. Fehler erhöhen Support. Support frisst Kapazität. Kapazitätseinbruch senkt dein Ergebnis. Dein Ergebnis senkt die Retention. Die Retention senkt den LTV.
Wenn du das nicht kommen siehst, kann dich das schnell überrollen.
3/ LTV:CAC drückt keine absolute Wertschöpfung aus
LTV:CAC ist eine dimensionslose Zahl. Das kann dir auf die Füße fallen.
Am Anfang ist wichtig, dass du laufende Kosten decken und Überschuss erzeugen kannst. Und das passiert nicht mit LTV:CAC = 3:1.
Viele Solopreneur-Angebote haben entweder einen hohen Beitrag pro Kunde, aber geringe Kapazität, oder sie haben hohe Kapazität, aber einen geringen Beitrag pro Kunde. Die Ratio ist in beiden Fällen dieselbe.
Ein 3:1 kann bedeuten: Du gewinnst Kunden für 10 Euro und bekommst 30 Euro Deckungsbeitrag zurück. Oder: Du gewinnst Kunden für 1.000 Euro und bekommst 3.000 Euro zurück. Im ersten Fall bleiben nach Akquise 20 Euro übrig. Im zweiten 2.000 Euro.
Für dich ist das ein gewaltiger Unterschied. Es ist möglicherweise der entscheidende Unterschied, von dem Leben und Tod abhängen.
Du musst daher in Euro pro Monat denken und nicht bloß auf eine Ratio schauen. Wenn deine Kundenbasis oder der Beitrag pro Kunde zu klein ist, kommst du nie über die Schwelle, die du brauchst.
Akquise-Effizienz sagt auch nichts über erreichbares Volumen. Gerade für Solopreneure ist die entscheidende Frage häufig nicht der Deckungsbeitrag pro Kunde (LTV), sondern der Beitrag pro real geleisteter Stunde.
Eine gute Ratio kann ein Modell maskieren, das nur dann funktioniert, wenn du unendlich viele Stunden arbeitest. Und das ist nicht tragfähig, auch wenn das Verhältnis zunächst gut aussieht.
Eine “gesunde” Ratio kann ein schwaches Geschäft überdecken, weil sie nichts darüber sagt, ob der Überschuss groß genug ist oder ob du genügend Kapazität hast, um deine Ziele zu erreichen.
Wichtig für dich sind also Mindestschwellen, die dein Modell in absoluten Zahlen erreichen muss.
4/ LTV:CAC lädt zu Fehloptimierung ein
Angenommen, du kannst valide messen. Angenommen, du skalierst nicht sofort und achtest auf die Rahmenbedingungen. Und angenommen, am Ende bleibt für dich etwas übrig, mit dem du leben kannst.
Selbst wenn all das stimmt, kann LTV:CAC immer noch zu falschem Verhalten führen.
Nicht moralisch, sondern technisch. LTV:CAC ist ein Ersatzwert (ein Proxy) für Systemgesundheit. Solche Ersatzwerte haben die Eigenschaft, dass sie sich leicht “schön reden” lassen, oft ohne dass man etwas davon merkt.
Sobald du Akquise-Effizienz als eine Kennzahl für die Stabilität deines Vorhabens nutzt, wirst du deine Entscheidungen so treffen, dass diese Zahl besser aussieht. Und nicht so, dass dein Vorhaben wirklich zu Tragen beginnt.
Du optimierst damit das Falsche.
Optimieren heißt zum Beispiel, dass du den LTV durch mehr Betreuung, mehr Service, mehr individuelle Anpassung künstlich aufbläst. Das erhöht Retention, aber es frisst dir Zeit und Kapazität und senkt deine reale Marge.
Preissteigerung oder längere Vertragsbindung sind weitere “Optimierungen”, die kurzfristig gut aussehen, aber den Churn erhöhen oder das Refund-Risiko steigern.
Den CAC kannst du optimieren, indem du nur auf den Warm-Markt und Empfehlungen setzt. Das ist jedoch kein reproduzierbarer Akquise-Kanal. Sobald der Warm-Markt leer ist, steigt CAC sprunghaft an.
Du könntest auch die Qualität der Kunden senken. Billigere Kanäle kosten dich weniger. Dadurch sinkt zwar CAC, aber Support und Churn steigen an.
Jede deiner Aktionen hat Trade-Offs. Eine Verbesserung an einer Stelle verschlechtert eine andere. Billigere Akquise kann schlechte Kunden bringen und LTV senken. Hohe LTV-Programme erfordern mehr Touchpoints, die CAC oder Zeitkosten erhöhen.
LTV:CAC kann als Kompass in die falsche Richtung zeigen, weil er zu einfachen und am Ende schädlichen Optimierungen einlädt.
Warum du das falsch eingeordnet hast
Die Probleme, die ich eben angesprochen habe, haben genau zwei Ursachen:
1/ Du willst zu früh damit arbeiten.
LTV:CAC ist eine Kennzahl für eine Phase, in der du eine Akquise-Maschine anschieben kannst. Du kannst aber keine Akquise-Maschine zum Laufen bringen, wenn du noch gar kein stabiles Geschäft aufgebaut hast.
Das ist ein Kategorienfehler. Du bist noch im Planen und Bauen, willst aber Instrumente benutzen, die erst für die nächste Phase gebaut wurden.2
2/ Du hast die falsche Referenzklasse gewählt.
Wenn du LTV:CAC verwendest, vergleichst dich gedanklich mit Unternehmen, für die diese Kennzahl gemacht wurde. Venture-finanzierte Start-Ups können frühe Unsicherheit mit Kapital überbrücken. Sie können Experimente bezahlen und dürfen eine Zeit lang ineffizient sein, um zu lernen.
Investoren akzeptieren das, weil sie nicht darauf angewiesen sind, dass genau dieses eine Start-Up trägt. Sie setzen auf ein Portfolio. Ein paar Treffer reichen.
Du hast dieses Polster nicht. Du musst früher wissen, ob es trägt, weil du dir monatelange Irrwege nicht leisten kannst. Und du bist auch kein Portfolio. Du bist einfach nur du. Du hast keine 10 Schüsse frei.
Wenn du dich an VC-Logik orientierst, übernimmst du deren Risikoprofil. Und das ist der falsche Vergleich.
Was du in der Frühphase und als Solopreneur brauchst, ist ein Urteil über die Tragfähigkeit deines Vorhabens. Und Tragfähigkeit heißt konkret: Das Modell erzeugt einen echten Überschuss, ist wiederholbar lieferbar und bringt dich nicht in Liquiditätsengpässe oder in Zeitnot.
Du musst das in einen Rahmen stellen, der deine Situation “mitdenkt”. Und der wird fast immer von drei Tatsachen bestimmt: Du hast begrenzte Zeit. Du hast nur begrenztes Kapital. Und du musst die Lieferung selbst verantworten.
Ob dein Vorhaben in diesen Rahmen passt, kannst du nicht mit einer einzigen Zahl “ausrechnen”. Das geht prinzipiell nicht.
Du musst stattdessen prüfen, ob dein Modell belastbar ist. Und dazu musst du wissen, wo die Belastungen überhaupt auftauchen. Du brauchst ein “mentales Modell”, das dies leisten kann.
Ich möchte dir jetzt zeigen, wie das aussieht.
Was du stattdessen tun solltest
Ich schlage dir jetzt einen Prüfpfad vor, mit dem du arbeiten kannst. Dieser Pfad ist generisch und gilt für alle Geschäftsmodelle, die für einen Solopreneur wie dich machbar sind.
Das Vorgehen besteht aus 6 Schritten:
1/ Zuerst nagelst du fest, worüber du überhaupt sprichst.
Was ist bei dir eine Einheit? Ein Kunde? Ein Auftrag? Ein Monatsabo? Ein Teilnehmer in einem Workshop? Ein Paket?
Stell dir vor, du verkaufst Beratung. Du sagst: “Ein Kunde bringt mir 3.000 Euro.” Klingt gut. Aber was ist die Einheit? Ein einzelner Call? Ein Paket mit fünf Terminen? Ein Projekt über sechs Wochen?
Mit der Einheit ändert sich alles. Bei einem Fall lieferst du zwei Stunden, beim anderen zwanzig. Wenn du die Einheit nicht festnagelst, kannst du dir denselben Preis als “sehr profitabel” oder als “katastrophal” hinrechnen, je nachdem, was du gerade ausblendest.
Und dann musst du einen Zeitraum festlegen, den du beurteilen willst.
Wenn du sagst “Ich mache 2.000 Euro im Monat.” klingt das wieder gut. Aber ist das in einer Woche entstanden, weil du gerade einen Launch hattest, und danach kommt zwei Monate nichts? Oder ist es stabil, weil du jeden Monat neue Kunden gewinnst?
Wenn du nicht festlegst, ob du vier Wochen oder zwölf Wochen beurteilst, vergleichst du kurzfristige Spitzen mit einem Dauerzustand. Genau so entstehen Rechnungen, die auf dem Papier richtig sind, aber in der Realität nichts taugen.
Ohne diese beiden Festlegungen kannst du jede Rechnung so drehen, dass sie passt. Das musst du unbedingt vermeiden.
2/ Dann rechnest du den Deckungsbeitrag pro Einheit.
In Euro. Nicht in Prozent.
Dazu nimmst den erwarteten Erlös und ziehst nur die direkten, variablen Lieferkosten ab: Zahlungsgebühren, Material, externe Hilfe, Lizenzen pro Kunde. Dinge, die wirklich mit jeder Einheit anfallen.
Fixkosten lässt du hier noch draußen. Und deine eigene Zeit auch.
Der Punkt ist nicht, hier echten “Gewinn” zu rechnen. Der Punkt ist, eine erste harte Antwort darauf zu bekommen, ob am Ende überhaupt etwas übrig bleibt, bevor du dich selbst bezahlst.
3/ Jetzt holst du deine Zeit in die Rechnung.
Jetzt kommt das, was speziell für dich entscheidender ist als jede andere Zahl. Und das ist deine Zeit.
Dieser Faktor wird schnell übersehen, weil er in typischen Finanzmodellen ganz woanders auftaucht. Zeit taucht dort als Arbeitszeit auf und wird als Gehalt erfasst. Und Gehälter laufen unter Fixkosten.
Das ist für Unternehmen logisch, weil das Team sowieso da ist, unabhängig davon, ob heute ein Kunde mehr oder weniger kommt.
Du lebst in einer ganz anderen Realität. Du bist selbst das “Team”. Deine Arbeit ist kein Block, der “sowieso” anfällt. Deine Zeit hängt direkt an jeder Einheit, die du liefern musst. Wenn du sie wie Fixkosten behandelst oder gar nicht rechnest, sieht fast jedes Modell gesund aus.
Du darfst dich nicht so behandeln, als wärst du ein Angestellter, dessen Gehalt irgendwo als fixer Posten am Monatsende auftaucht.
Du musst dich so behandeln wie ein externer Dienstleister, den du pro Lieferung bezahlst. Denn genau so verhält es sich faktisch: Jede zusätzliche Einheit kostet dich zusätzliche Stunden. Und diese Stunden sind die knappste Ressource im System.
Wenn du das nicht so rechnest, baust du dir eine optische Gesundheit, die es nicht gibt. Deine Arbeitszeit ist bereits Teil der Lieferung. Du kannst sie nicht wegdiskutieren. Und wenn es eng wird, kannst du nicht “einfach einstellen”, um den Engpass zu lösen.
Du bist der Engpass. Du baust, du lieferst, du verkaufst. Darum muss deine Zeit als Kosten direkt in die Einheit rein, auch wenn klassische Modelle das anders ablegen.
Du übersetzt also jede Liefereinheit in Arbeitszeit. Gewinnung, Verkauf, Lieferung, Support, Verwaltung. Nicht auf die Minute. Aber so, dass du sie nicht unterschlägst.
Und dann gibst du deiner Zeit einen Satz. Nicht als Wunsch, nicht als “das würde ich gern verdienen”. Diese Zeit kostet dich real etwas. Sie fehlt dir später und du kannst sie nicht doppelt ausgeben.
Am Ende hast du eine Zahl, die dich viel härter trifft als LTV:CAC: Wie viel Euro bleiben dir pro realer Stunde übrig? Erst jetzt siehst du, ob es funktioniert.
Wenn diese Zahl schlecht ist, ist das Modell nicht tragfähig. Auch dann nicht, wenn LTV:CAC gut aussieht.
Wenn diese Zahl schlecht ist, baust du dir nur eine weitere Beschäftigung, die dich am Ende ausbrennt und dich zwingt, ständig mehr zu liefern, um überhaupt auf einen Betrag zu kommen, der nach Leben aussieht.
Und das willst du nicht.
4/ Jetzt schaust du auf Kapazität und Lieferbarkeit.
Du definierst jetzt, wie viele Einheiten du pro Woche oder Monat liefern kannst, ohne dass die Qualität einbricht. Nicht theoretisch. In deinem echten Kalender.
Du weißt ungefähr, wie viele Stunden du arbeiten kannst, ohne dass du nach drei Monaten kaputt bist. Du weißt ungefähr, wie viel Energie du hast, ohne dass du andere Dinge vernachlässigst.
Daraus ergibt sich der Deckel deines Vorhabens. Deine harte Obergrenze.
Wenn du diesen Deckel kennst, kannst du dir noch anschauen, ob deine Einheit wiederholbar lieferbar ist. Welche Teile sind jedes Mal gleich? Welche Teile sind jedes Mal individuell? Was davon kannst du standardisieren? Was davon kannst du nicht standardisieren, weil es das Ergebnis zerstören würde?
Du willst hier nicht “automatisieren”. Du willst verstehen, wie fragil dein Modell ist, wenn du mehr als ein paar wenige Kunden hast.
Wenn deine Obergrenze niedrig ist und wenn sich nur wenige von deinen Prozessen standardisieren lassen, dann muss der Überschuss pro Einheit hoch sein. Sonst trägt es nicht.
5/ Jetzt wechselst du von „Profit auf dem Papier“ zu Liquidität.
Du schaust dir an, wann Geld wirklich reinkommt und wann es rausgeht.
Zahlst du Werbung sofort? Bekommst du Geld sofort? Gibt es Raten? Gibt es Zahlungsziele? Gibt es Rückerstattungen? Gibt es Vorleistung? Gibt es Auszahlungsrhythmen von Plattformen?
Im Grunde machst du eine Cashflow-Analyse, aber du brauchst dafür keine perfekte Finanzplanung. Du willst nur eine Antwort auf zwei Fragen.
Erstens: Wie lange brauchst du, bis ein Kunde deinen Aufwand für Gewinnung und Lieferung wieder eingespielt hat? Nicht über Jahre. Sondern in Wochen oder Monaten. Wenn das zu lang ist, kannst du den nächsten Verkauf nicht realisieren, weil dir die dafür nötigen Mittel fehlen. Du bist vielleicht „profitabel“, aber dein Konto ist leer.
Zweitens: Wie tief wird dein Kontostand sein, wenn du Wachstum versuchst? Wo ist der Tiefpunkt? Genau dort sterben viele Modelle. Nicht, weil sie “unwirtschaftlich” sind, sondern weil sie Wirtschaftlichkeit nicht “finanzieren” können.
Du musst Werbung, Tools oder Vorleistungen heute zahlen. Der Rückfluss kommt erst später oder in Raten. Wenn du das unterschätzt, dann kippt dein Modell, auch wenn es auf dem Papier eigentlich tragen könnte.
6/ Am Ende baust du Szenarien, um zu verstehen, wie robust deine Annahmen sind.
Das Problem ist, dass deine Zahlen unsicher sind. Das liegt in der Natur der Sache. Das geht gar nicht anders.
Und weil das so ist, darfst du am Anfang nicht mit einem einzigen Szenario rechnen. Du musst mindestens drei Fälle durchspielen: Konservativ, plausibel, optimistisch.
Konservativ heißt: etwas teurer in der Gewinnung, etwas mehr Aufwand in der Lieferung, etwas weniger Nachfrage, etwas mehr Reibung. Optimistisch heißt: es läuft. Plausibel ist dein “best guess”.
Du musst hier keine Excel-Perfektion liefern. Aber du brauchst die Disziplin, nicht nur das Szenario zu rechnen, das dich beruhigt.
Und jetzt gilt folgendes: Dein Urteil auf Tragfähigkeit darf sich nicht auf den optimistischen Fall beziehen. Es muss sich auf den konservativen Fall beziehen.
Wenn dein Modell nur dann „gesund“ ist, wenn alles gut läuft, ist es nicht gesund. Punkt.
Die gute Nachricht
Ich hatte oben eine schlechte Nachricht für dich. LTV:CAC bringt dich nicht weiter. Du kannst am Anfang die Wirtschaftlichkeit deines Vorhabens nicht an einer Kennzahl festmachen.
Hier ist die gute Nachricht: Du brauchst am Ende trotzdem nur eine Handvoll Prüfungen, um beurteilen zu können, ob es sich wirtschaftlich rechnet:
1/ Du brauchst eine saubere Einheitenrechnung. Was bleibt pro Einheit übrig, bevor du Zeit rechnest?
2/ Du brauchst eine Zeitrechnung. Was bleibt pro realer Stunde übrig, wenn du Akquise und Lieferung sauber rechnest?
3/ Du brauchst einen Kapazitätsdeckel. Wie viele Einheiten sind überhaupt realistisch?
4/ Du brauchst einen Liquiditätscheck. Wie lange dauert es, bis der Aufwand wieder drin ist, und wie tief würdest du im Wachstum fallen?
5/ Du brauchst Szenarien, damit du nicht nur auf Hoffnung rechnest.
Wenn du das durchgespielt hast, weißt du, was wahr sein muss, damit dein Vorhaben trägt. Und ob es trägt.
Das ist der Punkt. Nicht Kennzahlen sammeln. Nicht auf einen Quotienten schauen. Sondern prüfen, ob und wo genau es für dich eng werden kann.
LTV wird oft als Umsatz über die Kundenlebensdauer dargestellt. Für die Frage der Wirtschaftlichkeit ist aber nicht Umsatz entscheidend, sondern der Beitrag nach direkt zurechenbaren Lieferkosten. Streng genommen geht es also um den Lifetime Gross Profit (LTGP), nicht um Lifetime Revenue. In diesem Newsletter meine ich mit LTV daher den Deckungsbeitrag über die Zeit (= LTGP).
Ich möchte nicht, dass das so verstanden wird, als hielte ich LTV:CAC für unwichtig. Das Gegenteil ist der Fall. Die Kennzahl ist entscheidend. Nur eben erst dann, wenn du überhaupt an einem Punkt bist, an dem Skalierung realistisch ist. Skalierbarkeit ist ein Systemzustand, in dem du dich noch nicht befindest. Die Metrik ist daher nicht als solche irreführend, sie ist nur auf deinen Fall nicht anwendbar.