Solopreneure sind eine gefährdete Art
Womit du dir deine Freiheit erkaufst
Der Reiz ist real. Das Risiko auch.
Du denkst darüber nach, das Angestelltenverhältnis zu verlassen. Nicht als Fantasie, sondern als eine echte Option.
Du weißt, dass du im 9-to-5 deine Zeit an genau einen Käufer verkaufst, zu Bedingungen, die du nur begrenzt verhandeln kannst.
Dein Einkommen ist gedeckelt, nicht weil du schlecht bist, sondern weil Gehaltsbänder, Budgetrunden und interne Prioritäten existieren.
Du weißt, dass du zwar gut liefern, aber trotzdem verlieren kannst, weil das Projekt gestrichen wird, die Strategie kippt, ein Standort geschlossen wird oder eine Reorg deinen Bereich ausradiert.
Und du hast kaum Hebel, das auszugleichen, weil dein Vertrieb nicht existiert, dein Angebot nicht dir gehört, und dein Risiko von Entscheidungen abhängt, die nicht bei dir liegen.
Wenn du nicht bereits ein Vermögen besitzt oder darauf hoffen kannst, eine größere Summe zu erben, dann kommst du da nur raus, wenn du beginnst, ein eigenes Einkommen aufzubauen.
Und das ist heute plausibler als noch vor zehn oder zwanzig Jahren.
Du kannst Reichweite aufbauen, Angebote testen, Zahlungen abwickeln und Prozesse automatisieren, ohne Team und ohne Startkapital. Die Reibung und die Eintrittshürden dafür sind enorm gesunken.
Das öffnet dir die Tür. Doch sobald du einmal draußen bist, stehen dir mehrere Wege offen. Es gibt nicht nur zwei Zustände: angestellt oder selbständig. Es gibt verschiedene Pfade aus dem 9-to-5, und sie funktionieren nach unterschiedlichen Regeln.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: „Will ich raus?“ Sie lautet: „In welches System steige ich ein?“ Und: „Welche Art von Sicherheit ersetzt dann mein Gehalt?“
Wenn du in ein etabliertes Berufsfeld wechselst, betrittst du ein Gelände, das seit Jahrzehnten kartiert ist.
Es gibt klare Rollenbilder, typische Leistungen, übliche Preisspannen und einen Alltag, der für die meisten schon einmal funktioniert hat. Du begibst dich in ein System, das bereits besteht und vorgefertigte Rollen für dich bereit hält.
Wenn du ein skalierbares Start-Up bauen willst, denkst du von Anfang an in anderen Größenordnungen.
Du baust nicht nur ein Angebot, sondern eine Maschine, die wachsen soll. Markt, Timing, Produkt, Team, Kapital, Tempo. Das ist eine andere Logik, mit anderen Erwartungen und gänzlich anderen Spielregeln.
Und wenn du allein oder mit kleinem Setup ein Modell bauen willst, das sich aus eigener Kraft trägt, dann sieht dein Projekt wieder anders aus.
Du brauchst kein Wachstum um jeden Preis, sondern Wiederholbarkeit. Ein Angebot, das du liefern kannst, ein Vertrieb, der nicht vom Zufall lebt, und ein Alltag, der nicht jeden Monat neu erfunden werden muss.
Ich möchte hier etwas Einfaches tun, das selten gemacht wird. Ich trenne die Wege, statt sie zu vermischen. Ich tue das, weil ich möchte, dass du genauer siehst, auf welchem Spielfeld du stehst.
Wenn du das nicht klar trennen und einordnen kannst, kann es schnell passieren, dass du die falschen Erwartungen, die falschen Kennzahlen und die falschen Ratschläge übernimmst.
Diese Einordnung ist kein Theorieprogramm. Sie ist der Punkt, an dem aus einem diffusen „raus“ eine Entscheidung wird, die du klar begründen kannst.
1/ Klassische Selbständigkeit
Wenn du in ein etabliertes Berufsfeld gehst, steigst du in ein System ein, das bereits vollständig beschrieben ist. Es gibt ein klares Leistungsbild, klare Erwartungen und eine lange Praxis, wie daraus Einkommen wird.
Der Markt kennt diese Rollen. Kunden wissen, wofür sie zahlen. Und du weißt, welche Art von Arbeit dich im Alltag erwartet.
Ein Elektriker arbeitet nicht im luftleeren Raum. Es gibt wiederkehrende Bedarfe, bekannte Aufträge, typische Preisspannen und einen Markt, der gelernt hat, dass diese Leistung Geld kostet.
Ähnlich beim Steuerberater. Die Leistung ist nicht beliebig, sie folgt fachlichen und rechtlichen Standards. Die Kunden kommen nicht aus Zufall, sondern weil ein konkreter Bedarf regelmäßig entsteht und weil es üblich ist, dafür zu bezahlen.
Und bei vielen dieser Berufe kommen zusätzlich formale Rahmenbedingungen hinzu. Qualifikationen, Zulassungen, Kammern, Aufsicht, Haftungsregeln.
Das ist kein Detail. Das ist das System. Der Einstieg wird dadurch aufwendiger, aber die Spielregeln werden klarer und stabiler. Du musst nicht erst erklären, warum es diese Leistung überhaupt braucht und warum dafür Geld fließen sollte.
All das nimmt diesem Pfad einen großen Teil des Risikos. Wenn du aus dem Angestelltenverhältnis in eine klassische Selbständigkeit wechselst, kannst du weitgehend sicher sein, dass du damit ein eigenständiges Einkommen aufbauen kannst.
Nicht, weil du automatisch erfolgreich bist, und nicht, weil es keine Konkurrenz gäbe, sondern weil das Modell als solches bereits trägt.
Die Tragfähigkeit hängt hier nicht zuerst an deinem individuellen „Projekt“, deiner Positionierung oder deiner Story. Sie hängt an der Struktur des Feldes.
Nachfrage existiert grundsätzlich. Zahlungsbereitschaft ist grundsätzlich gegeben. Leistungen sind bekannt und weitgehend standardisiert. Preise bewegen sich in üblichen Spannen. Kosten sind hinreichend kalkulierbar. Risiken sind beschrieben und versicherbar, zumindest in einem Rahmen, den man kennen und managen kann.
Das heißt nicht, dass jeder in diesem Pfad reich wird, oder dass es keine harten Jahre geben kann. Es heißt nur: Die Frage, ob dieses Modell grundsätzlich ein tragfähiges Einkommen ermöglicht, ist im Normalfall längst beantwortet.
Wer diesem Weg folgt, scheitert nur selten an der Tragfähigkeit des Modells. Wenn es passiert, dann meist, weil Technologien oder Rahmenbedingungen das Feld grundsätzlich verschieben und bestimmte Rollen obsolet werden. Das kommt vor, ist aber im Verhältnis selten.
Der Preis dieses Pfads liegt woanders. Er liegt in Eintrittshürden, Regeln, lokalen Märkten und in der Tatsache, dass du dich in ein bestehendes Spielfeld einfügst, statt ein eigenes zu definieren.
Und er liegt in den begrenzten Upsides. Weil Leistungen, Preise und Kundenerwartungen relativ klar sind, ist dein Einkommenspotenzial oft stärker an den Rahmen gebunden, in dem du spielst. Du kannst dich verbessern, spezialisieren, effizienter werden. Aber du hebelst die Grundlogik selten aus.
Konkurrenz ist da, und sie wirkt über Preise, Sichtbarkeit, Standort und Kapazität auf dein Einkommen. Wachstum passiert dann meist nicht als Sprung, sondern als Addition. Mehr Fälle, höhere Auslastung, mehr Personal, größere Praxis, längere Öffnungszeiten.
Das kann sinnvoll sein, aber es ist eine andere Art von Hebel als in Feldern, in denen Wachstum nicht aus mehr Arbeit, sondern aus Skalierung entsteht, und genau dort beginnt die Logik eines Entrepreneurs.
2/ Entrepreneurship
Wenn du Entrepreneurship als Pfad wählst, steigst du in ein System ein, das nicht von Standards lebt, sondern von Wetten.
Du baust kein Angebot in einem bekannten Feld. Du versuchst, etwas Neues in den Markt zu drücken, und zwar so, dass es schnell groß werden kann.
Nicht “ein bisschen besser”, sondern so anders oder so passend, dass es sich durchsetzt, bevor es kopiert wird, bevor der Markt kippt oder bevor dir die Luft ausgeht.
Das ist die Logik dieses Modells. Du investierst vorne, weil du hinten eine Upside erwartest, die größer ist als das, was du in etablierten Feldern durch Auslastung und schrittweise Verbesserung erreichen kannst.
Wachstum ist hier nicht “mehr Fälle”, sondern Skalierung eines neuen Modells. Deshalb sprechen wir hier von Start-Ups, also von Vorhaben, die auf schnelles Wachstum angelegt sind.
Ein typischer Fall ist ein SaaS-Unternehmen im B2B-Bereich. Du baust eine Software, die ein wiederkehrendes Problem einer klar umrissenen Zielgruppe löst, und du verkaufst sie nicht als einmaliges Projekt, sondern als laufenden Service.
Entscheidend ist, dass das Produkt bei zehn Kunden nicht zehnmal neu gebaut werden muss und dass der adressierbare Markt groß genug ist, um Venture-typisches Wachstum zu rechtfertigen.
Ein anderer typischer Fall ist Biotech. Auch hier geht es um ein neues Produkt, das einen Markt verändern soll, aber die Mechanik ist härter. Hohe Vorleistung, lange Entwicklungszyklen, regulatorische Hürden, teure Experimente.
Du investierst lange, bevor du überhaupt saubere Signale bekommst, ob die Annahmen tragen. Aber wenn sie tragen, kann der Hebel entsprechend groß sein.
Im Unterschied zur klassischen Selbständigkeit trägt dich hier kein etabliertes Feld. Entrepreneurship hat keine Sicherheit im Sinne von “das wird schon tragen”. Es hat aber oft ein anderes Geländer.
Weil diese Vorhaben häufig hohe Vorinvestitionen brauchen, landen sie früh in institutionellen Strukturen. Wer Kapital braucht, muss Aufmerksamkeit erzeugen. Und diese Aufmerksamkeit wird in Formen gegossen, die bereits einen Teil der Tragfähigkeitsprüfung erzwingen.
Ein Pitch zwingt dich dazu, Problem, Zielgruppe, Lösung, Differenzierung, Zahlungsbereitschaft und Go-to-Market zumindest plausibel zu machen.
Spätestens in Gesprächen mit Investoren, Inkubatoren oder Förderstellen kommen Gegenfragen und Benchmarks dazu, die Annahmen testbarer machen und Widersprüche früher aufdecken.
Dazu kommt die formale Verdichtung. Businessplan, Finanzmodell, Marktanalyse, Wettbewerbsbild, Unit Economics, Meilensteine und Risiken.
Dieser institutionelle Rahmen reduziert einen Teil der Unsicherheit. Nicht, weil er sie wegzaubert, sondern weil er dich zwingt, sie sichtbar zu machen.
Das heißt nicht, dass ein Start-Up keine Risiken hätte. Das heißt auch nicht, dass es nicht scheitern könnte. Häufig passiert das. Aber zwei Mechanismen greifen trotzdem.
Erstens gibt es einen etablierten Prozess, der wirklich ungeeignete Kandidaten aussortiert, noch bevor sie ernsthaft starten.
Zweitens werden in diesem Prozess Risiken explizit. Nicht, um sie zu eliminieren, sondern um zu entscheiden, ob sie zur Chance passen, die man sich mit dem Vorhaben verspricht.
Der Preis dieses Pfads ist entsprechend hoch.
Du zahlst mit Vorleistung, Tempo, Erwartungsdruck und damit, dass du deine Geschichte in fremde Kriterien übersetzen musst. Du verlierst ein Stück Autonomie, weil du nachweisen musst, was du tust. Und du lebst mit der Tatsache, dass ein Teil des Spiels aus Timing, Marktbewegung und Wettbewerb besteht, also aus Faktoren, die du nicht kontrollierst.
Dafür bekommst du die Upside. Und du bekommst ein Umfeld, das dir unbequeme Fragen stellt, lange bevor du Jahre in die falsche Richtung gelaufen bist.
3/ Solopreneurship
Wenn mich nicht alles täuscht, dann bist du in einer ganz anderen Situation. Du kannst weder die Chancen noch die Risiken deines Vorhabens einigermaßen zuverlässig einschätzen.
Das ist kein Vorwurf. Das liegt einfach daran, dass dein spezifischer Fall im System nicht vorgesehen ist. Für die Kammer bist du nicht relevant. Für Venture Capitalists zu klein.
Wenn du Solopreneurship wählst, steigst du in ein System ein, das zwischen diesen beiden Welten liegt. Du gehst weder in ein fertiges Feld, in dem das Modell schon verstanden ist. Und du baust auch kein Start-Up auf, das auf schnelles Wachstum und hohe Vorinvestitionen ausgelegt ist.
Du startest klein, allein oder in einem sehr kleinen Setup. Und du willst ein Modell bauen, das sich aus laufenden Einnahmen selbst trägt.
Entscheidend ist dabei nicht Größe, sondern Wiederholbarkeit. Ein Angebot, das klar genug ist, um gekauft zu werden. Ein Vertrieb, der nicht vom Zufall lebt. Und ein Betrieb, der in deinen Alltag passt.
Das ist der Punkt, an dem viele sich wiederfinden, ohne dafür eine saubere Sprache zu haben.
Du willst finanzielle Eigenständigkeit, aber nicht um den Preis, eine neue Organisation zu bauen. Und du willst nicht in eine klassische Selbständigkeit wechseln. Entweder, weil dir dafür die formalen Qualifikationen fehlen, oder, weil dich das Modell nicht überzeugt.
Ein Fotograf zum Beispiel könnte diesen Weg gehen. Er nimmt nicht mehr an, was reinkommt, sondern bedient fortan eine klar definierte Nische, etwa Kanzleien oder Arztpraxen. Mit einem festen Paket, klarer Leistung und planbaren Abläufen.
Oder ein Ex-Controller, der kleinen Betrieben ein monatliches Finanz-Cockpit liefert. Fixes Reporting, klare Kennzahlen, eine kurze Monats-Session. Wiederkehrend, nicht als einmaliges Projekt.
Oder ein Software-Entwickler, der ein sehr konkretes internes Tool für eine eng umrissene Zielgruppe anbietet, etwa Terminerstellung und Abrechnung für Physiopraxen.
Oder ein Dozent, der Vor-Ort-Workshops für eine zahlungsfähige Zielgruppe anbietet, zum Beispiel Präsentationstraining für technische Teams. Mit fixem Curriculum, klarer Dauer und einem Anschlussangebot, das nicht jedes Mal neu erfunden werden muss.
Diese Beispiele sind keine klassischen Selbständigkeiten. Es gibt dafür kein etabliertes Berufsfeld mit klaren Standards und einem bekannten Marktmechanismus.
Sie sind aber auch nicht Start-Ups, die über Pitch, Businessplan, Investorengespräche und institutionelle Erwartungen zu einer erzwungenen Plausibilisierung kommen müssen.
Das bedeutet mehr Freiheit. Du kannst so bauen, dass es zu dir passt, ohne dabei Rücksicht auf Investoren oder die Kammer nehmen zu müssen.
Das bedeutet aber auch, dass die Sicherheiten, die in den ersten beiden Pfaden teilweise eingebaut sind, hier fehlen. Es gibt keinen Pitch-Termin. Es gibt keine Urkunde. Es gibt selten jemanden, der eine unbequeme Frage stellt.
Diese beiden Aspekte gehören unmittelbar zusammen. Du bekommst zwar maximale Freiheit, aber du kaufst sie ein mit voller Verantwortung für die Plausibilisierung deines Vorhabens.
Ohne Standards bleibt nur Prüfung
Wenn du aus dem Angestelltenverhältnis raus willst, hast du nicht “den” Schritt in die Selbständigkeit vor dir, sondern drei grundverschiedene Pfade.
Klassische Selbständigkeit führt in ein etabliertes Berufsfeld mit bekannten Standards.
Das Feld, in das du dich damit begibst, ist institutionell verankert, der Markt kennt die Leistung, und ein großer Teil der Tragfähigkeit ist bereits entschieden.
Dein Mindset bleibt dabei oft näher am Angestelltenmodus, als dir lieb ist. Du arbeitest innerhalb eines Systems, das Rollenbilder, Regeln, Preislogiken und Qualitätsmaßstäbe vorgibt.
Du bist nicht mehr in einer Firma angestellt, aber du bist immer noch in einer Art “Organisation”, nur ohne sichtbares Gebäude und ohne Organigramm.
Die Erwartungen kommen aus dem Markt und aus dem Berufsrahmen, nicht aus einem Chefgespräch. Und vieles von dem, was du tust, ist weniger Erfindung als Ausführung.
Du übernimmst ein Modell, das funktioniert, und du optimierst es für deinen Fall.
Entrepreneurship ist die Wette auf ein skalierbares Modell, oft mit hoher Vorleistung und einem institutionellem Umfeld.
Wer das ernsthaft spielt, landet früh in einem Prozess, der Annahmen explizit macht. Pitch, Gegenfragen, Benchmarks, Modelle, Meilensteine.
Das ist kein Schutz vor Scheitern und es bleibt riskant, aber es gibt ein Geländer, das Widersprüche sichtbar macht.
Dein Mindset ist das eines Unternehmers. Du willst kein Gehalt. Du willst ein Unternehmen schaffen, das einen Marktwert besitzt.
Und dieser Wert entsteht nicht aus deiner persönlichen Auslastung, sondern aus einem Modell, das ohne dich wachsen kann. Du baust ein Asset, kein Einkommen. Ein System, das Kunden gewinnt und liefert, auch wenn du nicht jede Stunde selbst verkaufst.
Genau deshalb spielen in diesem Pfad andere Fragen die Hauptrolle. Marktgröße, Wachstumsrate, Kapitalbedarf, Timing. Nicht, weil das “cooler” wäre, sondern weil ohne diese Größen die Upside nicht zur Vorleistung passt.
Solopreneurship ist der Versuch, allein oder im kleinen Setup ein selbsttragendes Modell zu bauen, ohne Berufsstand und ohne Investorenlogik.
Hier gibt es keine Standards, die dir Tragfähigkeit leihen. Keine Institutionen, die dir Plausibilität abverlangen. Du musst das Modell selber bauen, und du musst gleichzeitig derjenige sein, der es kritisch prüft.
Hierbei musst du im Prinzip wie ein Wirt denken. Du denkst nicht an Gehalt und auch nicht an Unternehmenswert. Dein Ziel ist ein Einkommen, das sich für dich lohnt, mit einem Betrieb, den du alleine beherrschen kannst.
Du verkaufst keine Stunden, du verkaufst eine Karte. Ein Angebot mit klaren Gerichten, klaren Preisen und einer Logik, die sich wiederholen lässt. Du lebst nicht von Einzelfällen, sondern von wiederkehrenden Gästen, die wissen, was sie bekommen.
Du planst nicht für Wachstum, sondern für Auslastung und Marge. Du weißt, wie viele Plätze du hast. Du weißt, wie viele Abende du leisten kannst. Du schützt deinen Ablauf, weil jede Ausnahme dich Zeit kostet und jede Varianz deine Qualität drückt.
Und du führst einen Betrieb, nicht nur eine Leistung. Einkauf, Vorbereitung, Service, Abrechnung, Marketing. Alles in einem Rhythmus, der trägt. Wenn der Rhythmus nicht trägt, hilft dir kein Optimismus. Dann stimmt die Karte nicht, der Preis nicht, die Gäste nicht, oder der Ablauf nicht.
Der Haken ist: Du machst all das ohne Geländer. Kein Berufsstand, der Standards vorgibt. Kein Investor, der dich zwingt, Annahmen zu begründen. Du bist Wirt und gleichzeitig Gesundheitsamt, Steuerprüfer und Kritiker in einer Person.
Wenn du diese Prüfung nicht selbst übernimmst, übernimmt sie die Realität. Und genau deshalb gehören Solopreneure zu einer gefährdete Art. Nicht, weil ihnen die Disziplin fehlt, sondern weil ihnen die eingebauten Sicherungen fehlen.
Wenn du als Solopreneur starten willst, musst du die Prüfinstanz selbst erstellen. Du musst aus deiner Idee ein prüfbares Modell bauen.
Nicht als Businessplan für die Schublade, sondern als Objekt, das sich unter Last testen lässt. Annahmen explizit. Kriterien klar. Tests so gewählt, dass sie echte Kaufbereitschaft berühren. Und Stop-Regeln, die verhindern, dass du Monate in eine Illusion investierst, nur weil der Einstieg leicht war.
Das ist keine zusätzliche Bürokratie. Das ist der Ersatz für die Sicherheiten, die du in den anderen Pfaden gratis mitbekommst.
Nicht schneller starten. Früher prüfen.